Frau lächelt in die Kamera während 4 Personen im Gespräch vertieft sind.

Warum Sie Prozesse und Organisation am Kunden ausrichten sollten.

Durch die schnelle technologische Entwicklung und die Glo­balisierung steigen der Wettbewerbsdruck und die Anfor­derungen Ihrer Kunden stetig. Die aktuellen Aktivitäten zur Digitalisierung treiben diese Veränderungen noch zusätzlich an. Mit einer klassischen funktionalen Aufbauorganisation, in der die Verantwortung für die Durchführung eines kom­plexen Prozesses von Abteilung zu Abteilung weitergereicht wird, ist eine schnelle Reaktion auf Veränderungen nicht immer möglich. Der ganzheitliche Blick auf den Prozess, so wie ihn der Kunde wahrnimmt, fehlt in dieser Organisa­tionsform. Verbesserungen beziehen sich deshalb häufig auch nur auf Prozessausschnitte, die wiederum in der Nachbarabteilung zu Mehraufwand führen können.

Flexibel durch eine prozessorientierte Organisation.

In der prozessorientierten Organisation liegt der Fokus auf den Abläufen im Unternehmen. Diese werden von En­de-zu-Ende definiert, d.h. zum Beispiel vom Kundenwunsch bis zur Rechnungszahlung. Die Prozesse werden systema­tisch an den Kundenanforderungen und an den strategi­schen Zielen der Organisation ausgerichtet. 

Auch die Führungsverantwortung wird vorrangig dem Prozess zugeordnet. So ist eine Führungskraft in der Lage, sehr schnell direkt auf neue Anforderungen zu reagieren und den ihr zugeordneten Prozess anzupassen. Wenn die Unternehmensführung sich zukünftig stärker auf die Prozesse ausrichtet, dann muss auch die Aufgaben- und Verantwortungszuordnung im Unternehmen neu festgelegt werden. 

Herausforderung prozessorientiertes Führen.

Die Schaffung der organisatorischen und methodischen Grundlagen für eine prozessorientierte Organisation ist eines der wichtigsten Managementthemen. Doch wie lässt sich dies im Denken und Handeln der Führungskräfte und Mitarbeiter umsetzen? Seit über hundert Jahren sind die Unternehmen durch die funktionale Aufbauorganisation geprägt. Führungspositionen werden bislang nur dort, und in geringem Maße in der Projektorganisation, gefunden. Die Entwicklung der prozessbezogenen Führungsrollen ist deshalb eine entscheidende Schwelle, die es zu überwin­den gilt. 

Dies ist ein Veränderungsprozess für die Organisation, der nicht unterschätzt und nicht sich selbst überlassen werden darf. Nicht selten werden Widerstände und soziale Dynami­ken ausgelöst, deren Bewältigung ein wichtiges Erfolgskri­terium ist. Mit einer systematischen Organisationsentwick­lung unter Einbeziehung aller wichtigen Betroffenen werden Sie eher ans Ziel kommen. 

Vor allem bei der Etablierung der wichtigen Prozessmanager-Rolle müssen alle wichtigen Beteiligten in die Pflicht genommen und gecoacht werden. Für die Zusammenarbeit zwischen den prozessorientierten Führungsrollen und der funktionalen Organisation müssen Regeln der Zusammenarbeit entwickelt werden. Gerade zu Beginn ist eine regelmäßige gemeinsame Reflexion über die Wirksamkeit dieser Regeln sehr hilfreich.

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Prozessmanagement-Reifegradanalyse nach eden

Mit der Standortbestimmung beginnen.

Es gibt wohl kaum eine Organisation, die sich noch gar nicht mit Prozessmanagement beschäftigt hat. Prozesse wurden z.B. bereits im Rahmen eines Qualitätsaudits doku­mentiert, erste Prozessmanagement-Tools zur Modellierung sind vielleicht eingeführt, oder es wurden bereits Projekte zur Prozessoptimierung durchgeführt. 

Damit sich ein Unternehmen gezielt entwickeln kann, benötigt es daher zunächst eine individuelle Standortbe­stimmung. Wo steht das Unternehmen in Bezug auf Pro­zessmanagement, wo bestehen noch Lücken und Defizite? Wie weit ist das Unternehmen im Vergleich zu anderen? Welches sind die nächsten sinnvollen und notwendigen Schritte? 

Als ein Beispiel für eine Standortbestimmung der prozesso­rientierten Organisation sei hier die Reifegradanalyse nach dem Modell „eden“ genannt. Die Analyse wird anhand von Interviews mit Führungskräften und wichtigen Mitarbeitern durchgeführt. Neben einer detaillierten Stärken-Schwä­chen-Analyse ist die Identifizierung der kurz- und mittelfris­tigen Handlungsfelder, priorisiert aus der Sicht der Betrof­fenen, ein wesentliches Ergebnis der Auswertung.

Das Analyseergebnis ist dann ein hervorragender Aus­gangspunkt für die Erarbeitung einer Roadmap zur (Wei­ter)-Entwicklung des Prozessmanagements und der prozes­sorientierten Organisation. Der Vorteil liegt vor allem darin, dass nicht ein allgemeiner Benchmark als Vorlage für das weitere Vorgehen genommen wird, sondern dass ein für das eigene Unternehmen passgenauer Entwicklungsweg entsteht.

Fazit.

Erfolgreiches Prozessmanagement gelingt nur in einem ganzheitlichen und vernetzten System. Die beste Organisa­tion allein nützt ebenso wenig wie die Begeisterung der Handelnden, wenn die Prozesse nicht stimmen. Deshalb gilt als oberster Grundsatz, Prozesse, Organisation, Men­schen und IT zusammenzuführen: denn den prozessorien­tierten Unternehmen gehört die Zukunft.

 Empfehlungen.

Die Weiterbildungen, die die TÜV Rheinland Akademie in Kooperation mit der BPM&O Akademie anbie­tet, vermitteln Methoden und Werkzeuge für die erfolgrei­che Entwicklung prozessorientierter Organisationen. 

Das Angebot umfasst u.a. das Seminar zu Prozessmanagement Grundlagen sowie die Zertifikatslehrgänge Strategisches Prozessmanagement und Operatives Prozessmanagement.

Mitgründer und Gesellschafter der BPM&O GmbH

Uwe Feddern

Experte und Coach für den Aufbau der prozessorientierten Organisation, Mit-Autor des Fachbuchs „Prozessorientierte Unternehmensführung“ (Schäffer-Poeschel Verlag, 2011)

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